суббота, 2 августа 2008 г.

Руководители и болезнь отрицания


Зигмунд Фрейд определял отрицание так: это когда вы что-то «знаете, но знать не хотите». Если разрыв между реальностью и вашими желаниями чересчур велик, вы теряете способность принимать адекватные решения. По словам Петера Гея, биографа Фрейда, ученый понимал отрицание как «состояние, при котором мы умом чуем неладное, но не предпринимаем соответствующих действий».

Вполне вероятно, что болезнь отрицания знакома и вам. И если вы тот, кто ведет компанию к вершинам успеха, остановитесь и посмотрите, верное ли направление вы ­выбрали. Что если ваш экспресс несется в ни­куда? Недаром ведь только одна из компаний, попавших в первый Промышленный индекс Доу-Джонса (DJIA) 1896 года, остается в нем и по сей день. По оценке экономиста Поля Ормерода, в среднем за год исчезает более 10% американских компаний. И отрицание очевид­ного — одна из основных тому причин, возможно, самая главная.

Немало компаний потерпели крах потому, что отрицали очевидные факты. Один из лучших примеров — упорство, с которым автомобиле­строители игнорировали изменения потребительского спроса.

Знаменитый Ford T появился в 1908 году, и за два десятка лет компания продала более 15 млн этих машин. Однако к 1927-му продажи обвалились, да так, что Генри Форд решил прекратить производство модели «Т» и переоборудовать фабрики для выпуска следующей — Ford A. Производство было остановлено на несколько месяцев, что обошлось компании в $250 млн. На этом неприятности не закончились: воспользовавшись моментом, Chrysler утвердилась на рынке с новой маркой Plymouth, а лидерство в отрасли захватила General Motors.

Почему же Генри Форд, который на заре автомобилестроения слыл настоящим провидцем, не осознал, что время Ford T проходит и нужно постепенно переводить заводы на производство новых машин? Было очевидно, что его базовая модель теряет популярность. Однако Форд игнорировал отчеты продавцов, в которых говорилось об ухудшении рыночных позиций Ford T: он подо­зревал, что ему подсовывают фальшивки, сфабрикованные конкурентами. Один из ведущих менеджеров Форда представил ему подробнейший доклад о плачевном состоянии дел — и тут же был уволен.

Слепота Форда проистекала из его уверенности в том, что потребителю нужно средство передвижения и не более того. Он считал это вечной истиной. В его любимом рекламном слогане для модели «T» — «Отвезет на место и доставит обратно» — отразилась эта близорукая позиция. Форд упускал главное: что у любого продукта или услуги всегда есть две составляющие — ядро (их основное назначение) и дополнения (новые функции и свойства). И в любой индустрии баланс между ними постоянно смещается: для потребителей важнее то базовые функции, то дополнительные возможности.

В 1908 году автомобиль был воплощением чистой идеи «довезти до места и доставить обратно». Однако к 1920-м годам положение изменилось, а модель «T» осталась прежней. У американцев завелись деньги и досуг, чтобы их тратить. Автомобиль перестал быть просто механизмом, теперь он отражал статус своего владельца. Это понял президент General Motors Альфред Слоун-младший, и в ответ на запросы рынка его компания выработала новую стратегию — разнообразить и совершенствовать свои модели. GM начала продавать машины разных цветов и каждый год обновлять ассор­тимент. Как писал журнал Fortune, «Chevrolet — для простой публики, Pontiac — для бедных, но гордых, Oldsmobile — для тех, кто ценит удоб­ство и скромность, Buick — для честолюбивых, а Cadillac — для богатых».

К 1927 году дополнительные возможности по значимости ­заметно перевесили основные функции авто­мобиля. После Второй мировой войны баланс сдвинулся еще сильнее. Как говорил один из руководителей Ford, «США — это большая страна, c большими людьми и большими собаками. Американскому покупателю нужен автомобиль с волосатой грудью — Гэри Купер на колесах, а не детская коляска». К ­середине 1950-х в Америке выпускались маши­ны, больше похожие на океанские лайнеры из сверкающей стали, ­с хвостовыми стабилизаторами, как у реактивных истребителей. Они могли быть опасными, ненадежными, жгли прорву бензина, однако многочисленные «прибамбасы» маскировали все их недостатки.

Но наступил нефтяной кризис, потом — застой и инфляция 1970-х. Потребности американцев измени­лись — им снова понадобилось просто транспортное средство. Автоконцерны «большой тройки» как могли отрицали это — а вот японцы поверили. Они предложили американцам именно то, что им было нужно: машины, которые «довезут на место и обратно» надежно и дешево.

На этот раз в трясине ­отрицания увязли уже все американские авто­промышленники. Они никак не могли смириться с мыслью, что восьмицилиндровые монстры — это не абсолютная вершина ­технического прогресса. Однако, как показывает история, прогресс вообще ­никогда не останавливается. И потом, разве синдромом отрицания была поражена только автомобильная ­отрасль, не сумевшая ­удовлетворить ­изменчивый потребительский спрос? Вряд ли. Достаточно вспомнить о провалах компаний Kmart, Digital Equipment, Firestone и Bear Stearns — этот список можно продолжать еще долго. Кроме того, отрицание проявляется по-разному — от игнорирования внешних факторов, таких как технологические инновации и демографические изменения, до искаженного представления о ресурсах и возможностях компании.

Сам Фрейд пал жертвой «знания и нежелания знать», которое сумел разглядеть в других. Даже после того как у него был диагностирован рак полости рта, он продолжал курить сигары. И Форд, и Фрейд были умными людьми, многого достигшими в своей жизни, но болезнь отрицания закончилась для них плачевно.

Не допустите подобного в вашей компании.

http://www.hbr-russia.ru/issue/40/398/

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Добавить комментарий (доступ свободный):