АНТИКРИЗИС: Строить дома учит Toyota.

Владелец краснодарской строительной корпорации решил поучиться антикризисным решениям у бережливых японцев. Сегодня восемь из девяти пунктов программы реализуются. Девятый — создание собственного стабилизационного фонда — отложен до лучших времен, рассказывает Сергей Иванов, Девелопмент-Юг

Почему вдруг вы решили учиться бережливому производству?

— Последние семь лет мы регулярно ездим по миру перенимать лучший управленческий опыт. Не скажу, что брали готовые решения, но самое интересное всегда перенимали. В сентябре, предчувствуя начало кризиса, провели выездную стратегическую сессию «Атакуй себя»: готовились противостоять падению рынка. Тогда и решили ехать учиться в Японию. Приехали бы мы чуть раньше, хотя б за несколько месяцев до кризиса, — прошли бы его чуть лучше, чем сейчас.

— А до сентября приближения кризиса вы не ощущали?

— Уже в конце весны 2008 г. мы почувствовали: что-то будет. Тогда цена на квадратный метр была стабильной, а на энергоресурсы, подключения, стройматериалы — стремительно росла. Но покупательская способность не увеличивалась, так что цены на конечный продукт поднимать мы не могли.

— Какими были ваши первые шаги?

— Вспомнили опыт 10-летней давности и начали отрабатывать бартерные схемы, чтобы не увеличивать и так немаленький кредитный портфель — 4,5 млрд руб. Продажи упали. Перестала работать ипотека. Даже те, у кого есть собственные средства, заняли выжидательную позицию. Часть объектов заморозили. Сегодня работы ведутся только на объектах с готовностью 30% и выше. К счастью, мы достигли договоренности о реструктуризации кредитного портфеля с крупнейшими кредиторами — Сбербанком и Росбанком , ведем переговоры с ВТБ.

— Опыт японского автоконцерна оказался полезным?

— Первое, что мы поняли на Toyota, — кризисы цикличны. И повторяются каждые 6-8 лет. Пять лет можно работать максимально активно, потом пару лет быть более консервативными в решениях. Деревья не растут до небес. Это хороший урок.

Кадровая политика Toyota тоже оказалась применимой к нашему бизнесу: у них только 70% персонала работает на постоянной основе, 30% — по краткосрочным контрактам. В случае кризиса с ними можно безболезненно расстаться. Мы тоже были вынуждены сократить персонал: теперь в «Девелопмент-Юг» работает 3400 человек — было 4100. До кризиса средняя зарплата составляла 38 000 руб., сейчас — 21 000. Но оборотных средств нам не хватает, проблема в отсутствии проектного кредитования.

— В деле строительства Toyota смогла подсказать вам решения?

— Японцы говорят, что в кризис нужно выпускать маленькие автомобили. Вернувшись, мы запустили новый формат жилья: квартиры высокого качества, но небольшого размера — однокомнатные студии 23-30 кв. м. Проект себя оправдал. Оба дома с квартирами такого формата проданы.

Пересмотрели мы и взгляды на новые технологии: изучаем технологию сборно-монолитного каркасного домостроения, которая при высоком качестве позволяет снизить себестоимость на 20-25%.

Еще одна мудрость от японцев: несмотря на кризис, необходимо разрабатывать стратегию развития на послекризисные годы. Она должна быть, с одной стороны, серьезно просчитана, а с другой — амбициозна. В прибыльные годы на Toyota формируется резервный стабилизационный фонд. 10-15% от прибыли они размещают в государственных банках. Это тоже хороший урок. Ничего ведь не мешало до кризиса подготовить финансовую подушку, но мы об этом не думали. Вот и остались без оборотных средств.

В кризис надо работать в партнерстве, создавать альянсы и кооперироваться. Поэтому мы открыты для сотрудничества. Ведем переговоры и с инвестиционными компаниями, и с фондами, и с коллегами. Жилья в перспективе надо будет строить много. Но такие объемы возможны только при комплексной застройке, при кооперации с партнерами.

Источник.