Показаны сообщения с ярлыком Управление. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком Управление. Показать все сообщения

вторник, 28 октября 2008 г.

Новое Положение о служебных командировках

Новое Положение о служебных командировках снимает ряд ограничений
Ссылка: http://rg.ru/2008/10/17/komment.html

Спустя 20 лет изменено Положение о служебных командировках. Сегодня "РГ" публикует соответствующее постановление правительства.

Пожалуй, только бухгалтеры, которые оформляют нам служебные командировки, знали об этом правовом казусе: мы давно живем в другой стране, у нас новый Трудовой кодекс, новое налоговое законодательство, а в командировки нас отправляют по правительственной инструкции от 7 апреля 1988 года. Для рядовых сотрудников это не всегда было заметно, а вот бухгалтерам регулярно приходилось выяснять отношения с налоговой инспекцией. Теперь же Положение точно соответствует современному законодательству.

Однако в документе появились принципиально новые положения, которые порадуют не только бухгалтеров, но и сотрудников, которым приходится выезжать в командировки. Снимается ряд ограничений, действовавший до сих пор. В частности, по возмещению работнику стоимости проживания в гостинице. Раньше потолок составлял 550 рублей в сутки. И если в силу объективных обстоятельств командированному приходилось выкладывать за гостиничный номер больше, то все, что сверх 550 рублей, нужно было брать из собственного кармана. Теперь же этот "потолок" отменяется. Единственное ограничение - бюджет предприятия. Исходя из него руководитель издает локальный нормативный акт, в котором определяет максимально допустимые для данного предприятия расходы на гостиницу и на другие нужды, связанные с командировкой.

То же самое касается и суточных. Их размер сегодня составляет 100 рублей. Понятно, что на такие деньги и позавтракать невозможно. Поэтому документ дает возможность руководителям предприятий и организаций самостоятельно решать, какие суточные они будут компенсировать командированным, но, понятно, не менее 100 рублей.

Еще одна приятная новость - теперь добираться до аэропорта и обратно можно на такси, и эти расходы ваша бухгалтерия обязана возместить, если, конечно, у вас будет документ, подтверждающий эти расходы. До сего дня инструкция позволяла пользоваться любым общественным транспортом, кроме такси.

воскресенье, 26 октября 2008 г.

Путь собственника

Путь собственника

Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз

















О книге

Вы основатель компании, которая удваивает обороты каждый год. Вот несколько важных признаков того, что вам надо прочесть эту книгу.
  • Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.
  • Вы берете на себя все риски.
  • Вы сами решаете самые мелкие вопросы
  • Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами.
  • Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это времени.
  • Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.
  • Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них взяться.
  • Вы хотите, несмотря на рост, сохранить атмосферу, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным.

1. Вначале Вашей целью было основать бизнес, нанять несколько человек, привлечь клиентов, получить какой-либо доход и удержаться на плаву. Но цели Вашей компании меняются уже при переходе на этап начального роста: это не просто выживание, а развитие. Чтобы преуспеть на этапе начального роста, Вы должны:
  • Отказаться от некоторых обязанностей. Делать все самому быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами Ваших возможностей.
  • Перестать принимать все решения лично. Вам нужно определить, какие решения должны принимать другие. При делегировании полномочий Вы контролируете ситуацию в большей степени.
  • Признавайте заслуги своих сотрудников. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями, то есть в данном случае — Вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад в общее дело.
2. При переходе ко второму этапу — быстрому росту — основное внимание нужно направить на разработку целей, благодаря которым компания сможет стать лидером. Для успешного развития необходимо:

  • Предоставить полномочия экспертам. Вы должны передать функции надзора за работой, которая ведется под Вашим прямым руководством, собранной Вами компетентной команде, наделенной полномочиями.
  • Избавьтесь от тех, кто Вам не подходит. Вы должны правильно нанимать людей, которые в свою очередь наймут нужных людей и т. д.
  • Уделяйте основное внимание стратегии. Вы не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.
  • Отойдите в сторону. Вам будет нелегко позволить другим делать то, что Вам хорошо удается и к чему Вы привыкли, особенно если эта работа приносит Вам радость. Но Вы должны отойти в сторону. Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят Вас принять решение по текущим вопросам и спрашивают Вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными.

Отрывки из книги:

суббота, 25 октября 2008 г.

Обращаясь с клиентами так, как японцы со своими автомобилями

Коммерсантъ. Издательский дом
открыть материал ...
Замена голов

Одно из экспериментальных отделений Сбербанка находится в Москве, другое — в Нижнем Новгороде. Допофисы ничем не отличается от почти девяти тысяч своих городских собратьев по всей России, они и выбраны были, скорее всего, именно за свою типичность. Официально эти офисы теперь зовутся "lean ВСП" (ВСП — внутреннее структурное подразделение), неофициально — lean-лаборатории.

Для эксперимента была создана рабочая группа. Кроме консультантов из McKinsey в ней работали пять человек: из Царицынского и Донского отделений московского Сбербанка, представители Алтайского и Уральского отделений Сбербанка и Юлия Комлева. Галина Болтасева, начальник отдела обслуживания физлиц Царицынского Сбербанка, говорит: "Сначала наши головы "поменяли". Забыть все запреты после стольких лет работы было очень непросто". Задача в самом общем виде, по ее словам, выглядела так:

1) смотрим на процесс взглядом клиента;
2) ищем пути оптимизации процессов;
3) ищем пути оптимизации пространства;
4) меняем мышление сотрудников.

Сбербанк представляет собой непаханое поле для применения таких технологий, как lean. Медлительные сотрудники, множество старых инструкций, которые велят неукоснительно соблюдать не всегда понятные манипуляции, куча бумажной работы, за которой забывают о клиенте, устаревшие ИТ-технологии... Словом, lean-экспериментаторам есть где развернуться. Галина Болтасева признает, что репутация у Сбербанка была далеко не лучшая: "Люди — и клиенты, и даже сотрудники — привыкли уже о банке рассуждать как о самом грубом, с самыми длинными очередями, а о его клиенте как о самом плохом и неопытном, который приходит в отделение специально, чтобы выпустить пар".

суббота, 18 октября 2008 г.

"Безоткатные" технологии


Как вы определяете откат и чем он отличается от банальной взятки?

Максим Горбачёв: Откат - это сумма, негласно выплачиваемая лицу, принимающему решение (ЛПР) или влияющему на принятие решения (ЛВПР) в организации-покупателе о приобретении товаров и (или) услуг представителем компании-поставщика, предлагающим эти товары или услуги. В отличие от взятки, существующей во всех сферах (государственная система, образование, судопроизводство и т.д.), откат напрямую связан с коммерческой сферой.

Не переходите ли вы грань в обучении менеджеров тому, как давать откаты?

Дмитрий Ткаченко: Наше отношение к откатом очень простое: мы – против откатов! Но в каких случаях следует использовать этот неэтичный, аморальный, хотя и не противоречащий Библии и десяти заповедям, но при этом уголовно наказуемый «способ убеждения»?

Их две. Первая – поставка низкокачественного товара по завышенной цене. В этом случае «личный бонус» - единственная возможность организовать сбыт такого товара. Вторая – поставка тем организациям, которые без отката не покупают – большая часть поставок естественным монополиям и государственных и муниципальных закупок.

В ряде случаев, откат выступает как «двигатель прогресса» - именно он часто становится аргументом, стимулирующим принятие решения о внедрении новых, передовых технологий.

Можно ли откатом заменить продажи? На наш взгляд – нет. Мы считаем, что вести переговоры об откате следует только тогда, когда вы применили все известные способы «белых» продаж: выявление потребностей и пожеланий, техники аргументации, работу с сомнениями и возражениями… Давая откаты там, где этого можно было не делать, вы сами рубите сук, на котором сидите. Аппетиты получателей откатов растут, а рентабельность на большинстве рынков снижается. В результате наступает момент, когда работа со многими компаниями, сотрудники которых получают откат, становится невыгодной с экономической точки зрения – вся маржа уходит на откаты.

Интересный момент: приглашая нас провести данный тренинг, руководители компаний практически никогда не ставят цель - «Научите их давать!». Цель обычно иная - «Снизьте расходы на откаты!». Чем мы собственно и занимаемся. Интересный момент – после наших тренингов суммы выплат «личных бонусов» по организации в целом снижаются.

ТАБЛИЦА. Основные мотивы получения отката:

МужчиныМатериальная выгодаПодтверждение статуса, уважение
ЖенщиныСаморазвитие
Для детей;
Наказать организацию.
 МолодыеЗрелые


Дополнительно:

Как вести переговоры об откате.

Откат. «Запрещенный» прием переговоров в действии.

"Безоткатные" технологии.

воскресенье, 12 октября 2008 г.

Правила жизни Боба Парсонса



Боб Парсонс успешный предприниматель, который прожил интересную жизнь и которому удалось создать одну из крупнейших интернет-компаний GoDaddy. На своём сайте он опубликовал пост, озаглавленный "Роберт, они не съедят тебя", мои правила выживания".

Я (Rafael Osipov) перевёл его на русский язык. Английский оригинал находится здесь.


"Роберт, они не съедят тебя", мои правила выживания. 

Год назад меня пригласили выступить на одной из утренних деловых встреч, которые проводил местный бизнес-журнал. Участники встречи могли заранее прислать вопросы выступающим, на которые во время встречи надо было ответить. Один из вопросов, адресованный мне, звучал так - "Что бы вы посоветовали тому, кто только начинает свой бизнес?"

Мне нравились правила Клинта Иствуда.

В то время я как раз читал один из мужских журналов. На обложке был изображён Клинт Иствуд и был дан заголовок: "Правила жизни Клинта Иствуда". Я нашёл эти правила интересными для себя. Они звучали как "Ты это то, как ты проживаешь свою жизнь", "Избегай перфекционизма" и так далее. Трудно не уважать такого человека как Иствуд и я счёл, что его правила весьма неплохи. И чем больше я думал об этом, я понимал, что спустя годы я создал некий свод правил и принципов которых я очень стараюсь придерживаться. И эти правила, в большинстве случаев явились основой всего того, что я достиг в жизни.

За несколько недель до той деловой встречи я попытался сформулировать в письменной форме те правила, которых я придерживаюсь в жизни. Во время запланированной деловой встречи я прочёл свои правила в конце моего выступления.
Реакция слушателей меня удивила. Я был завален просьбами получить копию моих правил. Спустя несколько дней отредактированный список был опубликован в газете Arizona Republic. Меня даже пригласили на местное радио, чтобы взять интервью по поводу данного свода правил.

С тех пор некоторые правила претерпели правку, другие были объединены, и добавлено несколько новых. И несмотря на это список правил, которые я зачитал в то утро на деловой встрече очень похож на тот, который приведён в конце этой статьи.

Мои правила были сформированы значительными событиями, которые происходили в моей жизни.

В то время, когда я пишу это мне 54 года. И я подозреваю, что за свою жизнь я пережил больше захватывающих моментов, чем может мечтать большинство людей. Я расскажу о себе вкратце.

Я родился в небогатой семье в Балтиморе. Наша семья постоянно испытывала недостаток денежных средств. Я лично зарабатывал всё, что я получал. Очень немногое доставалось мне просто так.

Я работал с тех пор как я себя помню. Это была доставка и продажа газет, работа на бензоколонке, работа строителем и на фабрике. Свои собственные деньги я всегда зарабатывал сам.

Не все события в моей жизни были счастливыми. 

Меня могли дважды пристрелить, во время ограбления бензоколонки, на которой я работал в 16 лет. К моему удивлению мой потенциальный убийца не нажал на спусковой крючок. Это спасло нас обоих. Я выжил, а он отправился в тюрьму, но не навсегда. В конце концов несмотря на наличие других свидетелей я был единственным кто свидетельствовал против преступников. Они получили большие сроки заключения.

В составе корпуса морских пехотинцев в 1969 году мне довелось участвовать во вьетнамской военной кампании. Будучи простым пехотинцем я вынес из этого несколько несколько ключевых жизненных уроков, которые оформились в виде некоторых правил, которыми я руководствуюсь в жизни. В первую очередь - насколько важную роль играют "удача" или "карма" в нашей жизни. Во время боевых действий я нёс службу в первом батальоне 26-го полка Морских Пехотинцев. 

Мы действовали на рисовых плантациях провинции Куанг Нам. Небольшими группами (по 7-10 человек, в зависимости от текущих потерь) каждую ночь мы оставляли наши позиции и выдвигались на несколько километров вглубь рисовых плантаций и устраивали засады. В то время как многие другие участвовали в боях и поболее моего, я встретил свою участь. После пяти-шести недель боев я был ранен и эвакуирован в госпиталь на территории Японии. Я возвращался во Вьетнам несколько раз после этого, но возвращался с целью доставки секретных документов. Несмотря на мои просьбы вернуть меня в строй, перевода я так и не дождался.

После службы в армии, использовав льготу для бывших военнослужащих, я поступил в колледж и закончил Университет Балтимора как специалист в бухгалтерии. Я занимался в основном ночами. После колледжа я сдал сертификационный экзамен по специальности. Я работал бухгалтером только несколько лет. Львиную долю моей карьеры составила работа частным предпринимателем.

Я был очень удачлив в том, что касается бизнеса.

Я открыл филиал компании LeaseAmerica и преуспел в этом бизнесе. На протяжении четырёх лет я был вовлечён в этот бизнес. Он вырос до 84 служащих, а оборот составил 150 миллионов долларов. Этот успех помог мне понять как вести бизнес в индустрии, в которой я работаю в настоящее время.

Немного погодя после того, как я начал бизнес с LeaseAmerica я открыл программистскую компанию в подвале собственного дома. Я начинал с небольшим количеством денег и назвал компанию Parsons Technology. Я владел этим бизнесом 10 лет, вырастил его до 1000 сотрудников и около 100 миллионов долларов годовых продаж. В конечном итоге я продал Parsons Technology компании Intuit. Так как мы с женой были только инвесторами и компания не имела долгов мы получили полную цену за компанию.

Вскоре после продажи Parsons Technology мы с моей женой решили идти каждый своей дорогой по этой жизни. Я переехал в Аризону и отошёл от дел на один год, это было условием контракта с Intuit.

Но бездеятельность оказалась не для меня.

После обязательного годового отхода от дел, используя заработанные с продажи Parsons Technology деньги я начал новый бизнес. Этот бизнес в конечном итоге стал The GoDadddy Group. Я начал этот бизнес с нуля, вёл его без поглощений других компаний и разработал собственные продукты. В процессе становления бизнеса я бывал в шаге от того, чтобы всё потерять, и предпочёл рискнуть всем имуществом, но не закрывать GoDaddy. Сегодня GoDaddy мировой лидер в области предоставления услуг в регистрации доменных имён и имеет позитивный поток наличности с 2001 года, что не так плохо для интернет-компании. В момент написания этого текста я продолжаю быть единственным инвестором в GoDaddy.

На всём протяжении жизненного пути, я собрал некий свод правил, к которому прибегаю в различных ситуациях. Часть правил была "рождена" во время тяжёлых испытаний, другая - во время изучения мной истории. Я знаю, что эти правила работают, потому что я применяю их в своей деловой и частной жизни.

И ещё кое-что.
Я много раз читал, что оригинальные идеи очень редко встречаются. Это определённо так, когда дело касается описанных здесь правил. Я не могу даже представить, что хоть какое-то из моих правил представляет собой новую, оригинальную идею.

Мой вклад лишь в том, что я собрал эти идеи, применил их в своей жизни и могу утверждать с высокой степенью достоверности - что они работают.

Пока я описывал свои 16 правил в ответе на тот вопрос о бизнесе мне говорили, что эти правила можно применить для достижения почти любых целей.

Итак, мои 16 правил жизни:

1. Вылезайте из своей зоны комфорта и держитесь от неё подальше. Я верю, что когда мы находимся в своей зоне комфорта, не происходит ничего, что имело бы значение. Я слышал, как люди часто говорят: "Мне важна стабильность". Я на это отвечаю просто: "Стабильность для мертвецов". 

2. Никогда не сдавайтесь. С первой попытки редко что получается. Лишь потому, что у вас что-то не получилось, не стоит делать выводов, что вообще ничего не выйдет. Это лишь означает, что вы выбрали неверный подход. Если бы это было легко, то каждый бы мог это сделать и для вас не было бы никакого шанса отличиться.

3. Если вы готовы сдаться, значит вы куда ближе к успеху, чем предполагаете.
Есть старая китайская поговорка, которую я очень люблю и считаю, что она верна. Вот она: "Искушение сдаться будет особенно сильным незадолго до победы".

4. Что касается всех тех вещей, которые вас беспокоят: заранее смиритесь с худшим, что может произойти. Причём постарайтесь понять в деталях, как именно это "худшее" может выглядеть. Очень редко худшее развитие событий бывает хуже развития событий "неопределённых". Мой отец говорил мне раньше, когда я лез вон из кожи, пытаясь развить Parsons Technology - "Хорошо, Роберт, если это не сработает, это тебя не съест".

5. Сфокусируйтесь на ваших желаниях и помните, что мысли материальны. Случится всё именно так, как вы об этом думаете.

6. Беритесь за такой объём работы, который можете осилить за один день. Не имеет значения насколько сложной является ваша ситуация. Её можно преодолеть, если не увлекаться заглядыванием в будущее, а сфокусироваться на решении текущих задач, стоящих перед вами в настоящий момент. Вы сможете решить любую проблему, разбивая её на ежедневные задачи.

7. Всегда двигайтесь вперёд. Никогда не прекращайте вкладывать в будущее, не прекращайте самосовершенствоваться, не прекращайте делать что-то новое. В момент, когда вы остановитесь в том, чтобы делать своё дело лучше, оно начнёт умирать. Поставьте себе цель становиться лучше каждый день, хоть ненамного. Руководствуйтесь японской концепцией "кайдзен" *). Ежедневные небольшие свершения приведут в конечном итоге к большой победе.

8. Принимайте решения быстро. Помните, что говорил генерал времён Гражданской Войны Текумси Шерман: "Хороший план выполненный сегодня во много раз лучше идеального плана, выполненного завтра".

9. Измеряйте всё, что для вас значимо. Я клянусь - это правда. Всё что измеряется и находится под присмотром, развивается.

10. Всё что оставлено без присмотра разрушается. Если вы хотите выявить неизвестные вам проблемы, то обратите свой взор на области, которые оставались без вашего внимания какое-то время. Я гарантирую, что проблемы будут именно там.

11. Следите за своими конкурентами, но уделяйте большее внимание тому, чем вы занимаетесь сами. Когда вы наблюдаете за конкурентами помните, что всё выглядит хорошо с большого расстояния. Даже наша планета, если отлететь от неё на приличное расстояние может показаться мирным местом.

12. Никогда и никому не давайте себя запугать. В нашем обществе, с нашими законами и условиями равенства, вы имеете столько-же прав заниматься своим делом, как и другие. При условии, что ваша деятельность законна.

13. Никогда не ждите от жизни справедливости. Жизнь несправедлива. Вы сами создаете себе препятствия. Будет неплохо, если единственным определением справедливости для вас будет нечто вроде оплаты проезда в автобусе (примечание переводчика: здесь игра слов: fair (справедливость) и fare (плата за проезд)).

14. Решайте свои проблемы сами. Вы обнаружите, что решая свои проблемы самостоятельно, вы сможете быть на переднем краю бизнеса. Masura Ibuka, со-основатель корпорации SONY верно заметил "Ты никогда не добьешься успеха в технологиях, бизнесе или в чём-то другом, если будешь просто следовать за другими". Также есть старая восточная поговорка, которую я регулярно себе напоминаю. Звучит она так: "Мудрый человек сам себе советчик"

15. Не судите себя слишком строго. Часто, как минимум половина наших достижений - это результат удачи. Никто из нас не контролирует свою жизнь в той степени, в которой ему кажется.

16. В жизни всегда есть повод для улыбки. Найдите его. В конце концов вам повезло, что вы живы. Жизнь коротка. Всё больше и больше я соглашаюсь со своим младшим братом. Он постоянно напоминает мне: "Важно прожить жизнь не долго, а хорошо."

*) Дополнительно: 

Спасибо за ссылку Максиму Крайнову 

воскресенье, 5 октября 2008 г.

Лидерство через конфликт

НОВИНКИ

Лидерство через конфликт
Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности












О книге

Конфликт… Под этим словом мы, как правило, подразумеваем что-то очень серьезное: разногласия на высших уровнях руководства крупных компаний, военные или торговые конфликты между государствами, проблемы в парламенте страны. 
А тем временем, огромное количество житейских и деловых конфликтов стали непосредственной частью нашей жизни. Они доставляют нам множество неприятностей и отравляют жизнь.
Эта книга научит вас улаживать разногласия. Умение слушать, слышать, учитывать интересы заинтересованных сторон и выступать лидером при решении конфликтов — вот часть того, что вы найдете в этой книге.
Книга рекомендуется к прочтению всем менеджерам, студентам магистратуры и программ MBA

Для кого эта книга
Книга рекомендуется к прочтению директорам организаций, менеджерам всех уровней, студентам магистратуры и программ MBA.

Дополнительно 
скачать mp3Подкаст автора на английском языке.

Интервью с автором книги в журнале Секрет Фирмы

СФ: Вы можете подробнее описать признаки “демагога”?

МГ: Показательный экземпляр “демагогического” лидерства есть у нас благодаря корпорации Enron. Это культивация атмосферы страха. Тысячи людей видели проблемы и были не согласны с топ-менеджментом, но молчали годами! Страх повсюду — и в душе самого “демагога” тоже. Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании.

СФ: Но почему “демагог” — неудачник?

МГ: Пресекая творческие конфликты, он выключает интеллект сотрудника и низводит его до занятия ручным трудом. Страх убивает креативность.

Как преодолеть кризисы менеджмента


Какой вы менеджер? Ицхак Адизес предлагает собственную классификацию «неправильных» менеджеров, среди которых вы без труда сможете опознать черты своего руководителя, коллеги и… даже себя самого. В то же время автор развенчивает миф об «идеальном» менеджере, которого в природе не существует. Так каким же тогда должен быть менеджер «правильный»?

Несмотря на то что книга Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» была впервые опубликована в 1979 году, мысли, изложенные в ней, нисколько не утратили актуальности. В своей книге автор описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с возникновением «ошибочных» стилей менеджмента и жизненными этапами организации. Классификация «неправильных» менеджеров Адизеса по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя самого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию проблемы возникновения «ошибочных» стилей менеджмента и предлагает способ ее решения.

Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) важными качествами:

1. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно...

2. Он знает собственные сильные и слабые стороны.

3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.

4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.

5. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.

8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

9. Он создает среду, способствующую обучению.

Многие менеджеры недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Когда в команде присутствуют люди с различными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликтов. Поэтому хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и уважать разные мнения и вырабатывать единую стратегию. Хороший менеджер должен создать обучающуюся среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

Рецензия полностью

Еще публикации Ицхака Адизеса

суббота, 30 августа 2008 г.

ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ

МЕНЕДЖЕНТ










М.Уоткинс "Первые 90 дней: Ключевые стратеги успеха для новых лидеров на всех уровнях".

Цитаты:

  • Слишком часто новый лидер ведет себя словно вирус: самые первые его действия отпугивают потенциальных сторонников, снижают его авторитет и заставляют людей защищаться. Как только возникает порочный круг, иммунная система организации активизируется, и нового лидера атакуют клетки-убийцы. Они заключают его в капсулу и выводят из организации.
  • Знакомиться с новой организацией – это все равно, что пить из пожарного шланга. Нужно быть осторожным, методичным и решить, что вам нужно узнать, и как сделать это наиболее эффективно.
  • Когда новый лидер терпит поражение, практически всегда причина этого – неспособность учиться. Помните, ваши внутренние и внешние клиенты не будут ждать, пока вы лениво прогуливаетесь по кривой обучения.
  • Все ваши попытки обеспечить ранние победы останутся бесплодными, если вы не обнаружите вовремя бомбы замедленного действия и не сумеете их обезвредить. … Еще одна причина предсказуемых сюрпризов заключается в том, что отдельные подразделения организации – это разные части головоломки, но никто не соединяет их вместе. Если вы не добьетесь того, чтобы важная информация была доступна и интегрирована, вы рискуете нарваться на предсказуемый сюрприз.
  • Нужно признавать и хвалить положительные элементы существующей культуры, даже если вы хотите изменить отрицательные. Эти функциональные аспекты знакомой культуры – тот мост, по которому вы поведете людей из прошлого в будущее.
  • Проводить реструктуризацию в трудные времена – все равно, что переставлять стулья на палубе тонущего "Титаника".
  • Когда вы трясете дерево – хорошие специалисты тоже могут упасть.
  • Налаживать работу организации – все равно, что готовиться к долгому морскому путешествию. Прежде всего, вы выбираете место назначения (миссию и цели) и маршрут (стратегию). Потом решаете, какой корабль вам нужен (структура), как его оснастить (системы) и какую команду подобрать (навыки). В течение всего путешествия вы не теряете бдительности, чтобы не напороться на рифы, не указанные на карте.
  • Начните налаживать отношения с людьми, с которыми, возможно, вы будите работать позже. Не следует сближаться с людьми впервые, когда вам от них что-нибудь нужно; вы наверняка не захотите знакомиться с соседями посреди ночи, когда у вас горит дом.
Источник

пятница, 29 августа 2008 г.

Новый Завет топ-менеджеров

Новый Завет топ-менеджеров

Времена меняются. Старые каноны уходят в прошлое. То, что казалось вечным и нерушимым, сегодня уже не актуально. Правила, которым следовали успешные лидеры десять лет назад, отменяются. Забудьте о том, что говорил Джек Уэлч, – вызов королю менеджмента бросает постоянный автор журнала Fortune Бетси Моррис. Теперь топ-менеджеры живут по новым заповедям:

Старое правило: большие собаки хозяйничают на улице.
Новое правило: на улице хозяйничают самые ловкие.

Старое правило: быть первым или вторым на рынке.
Новое правило: найти нишу и создать нечто новое.

Старое правило: бал правят акционеры.
Новое правило: потребитель – царь и бог.

Старое правило: скудость и ограниченность.
Новое правило: смотреть вокруг, а не внутрь.

Старое правило: оцените вашу команду и играйте с сильнейшими.
Новое правило: наймите заинтересованных.

Старое правило: наймите харизматического CEO.
Новое правило: наймите смелого CEO.

Старое правило: пусть все восхищаются вашим могуществом.
Новое правило: пусть все восхищаются вашей душой.

Создать себе позитивный образ не так сложно, если вы – небольшая быстро развивающаяся биотехнологическая фирма. Есть ли у других компаний моральные силы бросать вызов настоящему и фокусироваться на будущем? И хватит ли акционерам терпения поддержать их?

Статья полностью

среда, 6 августа 2008 г.

Как попасть на работу и продвинуться по служебной лестнице в компании «Базовый элемент»

SmartMoney
Карьера у ДерипаскиКарьера у Дерипаски

Как попасть на работу и продвинуться по служебной лестнице в компании «Базовый элемент»

Главная приемная Олега Дерипаски находится не в «Русале», а в неприметном офисном здании на Рочдельской улице — позади Дома правительства, как раз напротив Трехгорной мануфактуры. Далее

Эта статья в блогах[?]
captain-memo


суббота, 26 июля 2008 г.

Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей

Елена Ветлужских

Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы - лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельном взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.

Книга адресована в первую очередь собственникам компаний и топменеджерам и, конечно, будет полезна директорам по персоналу.

Пролистать

суббота, 12 июля 2008 г.

Олимп управленческих идей

Автор: Анджей А. Хучиньски ( Andrzej A. Huczynski), профессор менеджмента Университета Фордхэма (г. Нью-Йорк). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Почему некоторые управленческие идеи получают широкую популярность и приносят славу и удачу своим авторам, а другие нет? Достигшие широкой известности исследователи используют свои концепции в преподавании в школах бизнеса и на внутрикорпоративных курсах. Их идеи обсуждают в книгах и журнальных статьях другие ученые и практики, разделы из популярных работ печатаются в учебниках. Но использование популярных идей не ограничивается временем жизни авторов: созданные ими концепции продолжают «цвести» и после физической смерти ученых. Следовательно, наиболее известные авторы работ по менеджменту купаются в лучах славы на протяжении своей жизни и обретают бессмертие после нее.

На наш взгляд, если некий исследователь стремится к славе, удаче или бессмертию, он должен позаботиться о том, чтобы его теоретические результаты удовлетворяли следующим требованиям:

  1. Идея должна быть своевременной (то есть обращаться к проблемам своей эпохи).
  2. Идея должна привлекать внимание потенциальной аудитории. Новые концепции не способны продвигать сами себя. Важную роль в их распространении играют преподаватели бизнес-школ, управленческие консультанты, обучающие компании и издательства.
  3. Идея должна адресовать организационные требования таким способом, который отвечает индивидуальным потребностям и мнениям менеджеров, к которым они обращены.
  4. Идея должна обладать составляющими, которые позволят потенциальным пользователям рассматривать их как способные удовлетворить имеющиеся потребности.
  5. Идея должна быть изложена в привлекательной вербальной форме. Не только потому, что большинство менеджеров узнают о ней во время публичных презентаций, но потому что на основе авторской ее презентации будут разрабатываться видео- и аудиоматериалы.

Почему лишь некоторые из существующих в настоящий момент времени управленческих идей становятся широко популярными? Обратимся к аналогии с фильтром-воронкой. Все вновь созданные концепции «проливаются» в верхнюю ее часть и постепенно, через все более и более узкие фильтры «стекают» вниз. В качестве своеобразных фильтров выступают потребности менеджеров, выгоды от идеи, своевременность концепции, ее продвижение и презентация. Поскольку большинство управленческих идей не соответствуют этим требованиям, они отфильтровываются, и только очень небольшое количество из них заново появляется на другом конце в качестве популярных концепций менеджмента. В результате за последние 100 лет все пять фильтров воронки удалось преодолеть семи управленческим теориям.

Статья полностью

четверг, 26 июня 2008 г.

Выплата вознаграждения управляющей компании

ВАС справился с управлением
Бизнес газета РБКdaily

ВАС справился с управлением

Одной из схем оптимизации налогообложения станет меньше
Выплата вознаграждения управляющей компании в привязке к валовому обороту денежных средств управляемой организации не является экономически оправданными затратами. К такому выводу пришел Федеральный арбитражный суд Западно-Сибирского округа (ФАС ЗСО). Его позицию поддержал Высший арбитражный суд (ВАС). Не исключено, что многим холдингам,... Читать далее >

среда, 30 апреля 2008 г.

Разрешение конфликтов

Коммерсантъ. Издательский дом
открыть материал ...
«Бизнес выбирают любители затаить обиду»
открыть материал ...

Марк Герзон (Mark Gerzon) — американский социолог, консультант в области конфликтологии. Окончил Кембридж. Президент и основатель некоммерческой компании Mediators Foundation (учреждена в 1987 году), которая специализируется на разрешении политических, экономических и культурных конфликтов, а также на социальных исследованиях по заказу частных и государственных структур. Герзон консультировал фирмы из сегментов FMCG и хай-тек. Больше всего известен своими коммуникационными проектами: встречами конгрессменов от Республиканской и Демократической партий (в 1997 и 1999 годах), диалогом между участниками Давосского экономического форумом и Всемирного социального форума в Порту-Алегри. В мае текущего года ожидается выход русскоязычного издания его главной работы "Leading Through Conflict. How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities" (бестселлер 2006 года).