| ||
| Ссылка: http://rg.ru/2008/10/17/komment.html |
вторник, 28 октября 2008 г.
Новое Положение о служебных командировках
воскресенье, 26 октября 2008 г.
Путь собственника
Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз
- Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.
- Вы берете на себя все риски.
- Вы сами решаете самые мелкие вопросы
- Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами.
- Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это времени.
- Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.
- Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них взяться.
- Вы хотите, несмотря на рост, сохранить атмосферу, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным.
- Отказаться от некоторых обязанностей. Делать все самому быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами Ваших возможностей.
- Перестать принимать все решения лично. Вам нужно определить, какие решения должны принимать другие. При делегировании полномочий Вы контролируете ситуацию в большей степени.
- Признавайте заслуги своих сотрудников. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями, то есть в данном случае — Вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад в общее дело.
- Предоставить полномочия экспертам. Вы должны передать функции надзора за работой, которая ведется под Вашим прямым руководством, собранной Вами компетентной команде, наделенной полномочиями.
- Избавьтесь от тех, кто Вам не подходит. Вы должны правильно нанимать людей, которые в свою очередь наймут нужных людей и т. д.
- Уделяйте основное внимание стратегии. Вы не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.
- Отойдите в сторону. Вам будет нелегко позволить другим делать то, что Вам хорошо удается и к чему Вы привыкли, особенно если эта работа приносит Вам радость. Но Вы должны отойти в сторону. Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят Вас принять решение по текущим вопросам и спрашивают Вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными.
| Содержание (в формате PDF) 58 КБ |
| Предисловие партнера издания (в формате PDF) 68 КБ |
| Предисловие авторов (в формате PDF) 71 КБ |
| Глава 1. Испытание ростом (в формате PDF) 142 КБ |
| Эта книга на Google Book Search P.S. Mind Map (автор Кукушкин Илья) Пути собственника»: |
суббота, 25 октября 2008 г.
Обращаясь с клиентами так, как японцы со своими автомобилями
суббота, 18 октября 2008 г.
"Безоткатные" технологии
ТАБЛИЦА. Основные мотивы получения отката:
| Мужчины | Материальная выгода | Подтверждение статуса, уважение |
| Женщины | Саморазвитие | Для детей; Наказать организацию. |
| Молодые | Зрелые |
Как вести переговоры об откате.
Откат. «Запрещенный» прием переговоров в действии.
"Безоткатные" технологии.
воскресенье, 12 октября 2008 г.
Правила жизни Боба Парсонса
воскресенье, 5 октября 2008 г.
Лидерство через конфликт
Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности
Дополнительно Подкаст автора на английском языке.
СФ: Вы можете подробнее описать признаки “демагога”?
МГ: Показательный экземпляр “демагогического” лидерства есть у нас благодаря корпорации Enron. Это культивация атмосферы страха. Тысячи людей видели проблемы и были не согласны с топ-менеджментом, но молчали годами! Страх повсюду — и в душе самого “демагога” тоже. Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании.
СФ: Но почему “демагог” — неудачник?
МГ: Пресекая творческие конфликты, он выключает интеллект сотрудника и низводит его до занятия ручным трудом. Страх убивает креативность.
Как преодолеть кризисы менеджмента
Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) важными качествами:
1. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно...
2. Он знает собственные сильные и слабые стороны.
3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.
4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.
5. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.
7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.
8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.
9. Он создает среду, способствующую обучению.
Многие менеджеры недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Когда в команде присутствуют люди с различными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликтов. Поэтому хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и уважать разные мнения и вырабатывать единую стратегию. Хороший менеджер должен создать обучающуюся среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.
суббота, 30 августа 2008 г.
ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ
М.Уоткинс "Первые 90 дней: Ключевые стратеги успеха для новых лидеров на всех уровнях".
Цитаты:
- Слишком часто новый лидер ведет себя словно вирус: самые первые его действия отпугивают потенциальных сторонников, снижают его авторитет и заставляют людей защищаться. Как только возникает порочный круг, иммунная система организации активизируется, и нового лидера атакуют клетки-убийцы. Они заключают его в капсулу и выводят из организации.
- Знакомиться с новой организацией – это все равно, что пить из пожарного шланга. Нужно быть осторожным, методичным и решить, что вам нужно узнать, и как сделать это наиболее эффективно.
- Когда новый лидер терпит поражение, практически всегда причина этого – неспособность учиться. Помните, ваши внутренние и внешние клиенты не будут ждать, пока вы лениво прогуливаетесь по кривой обучения.
- Все ваши попытки обеспечить ранние победы останутся бесплодными, если вы не обнаружите вовремя бомбы замедленного действия и не сумеете их обезвредить. … Еще одна причина предсказуемых сюрпризов заключается в том, что отдельные подразделения организации – это разные части головоломки, но никто не соединяет их вместе. Если вы не добьетесь того, чтобы важная информация была доступна и интегрирована, вы рискуете нарваться на предсказуемый сюрприз.
- Нужно признавать и хвалить положительные элементы существующей культуры, даже если вы хотите изменить отрицательные. Эти функциональные аспекты знакомой культуры – тот мост, по которому вы поведете людей из прошлого в будущее.
- Проводить реструктуризацию в трудные времена – все равно, что переставлять стулья на палубе тонущего "Титаника".
- Когда вы трясете дерево – хорошие специалисты тоже могут упасть.
- Налаживать работу организации – все равно, что готовиться к долгому морскому путешествию. Прежде всего, вы выбираете место назначения (миссию и цели) и маршрут (стратегию). Потом решаете, какой корабль вам нужен (структура), как его оснастить (системы) и какую команду подобрать (навыки). В течение всего путешествия вы не теряете бдительности, чтобы не напороться на рифы, не указанные на карте.
- Начните налаживать отношения с людьми, с которыми, возможно, вы будите работать позже. Не следует сближаться с людьми впервые, когда вам от них что-нибудь нужно; вы наверняка не захотите знакомиться с соседями посреди ночи, когда у вас горит дом.
пятница, 29 августа 2008 г.
Новый Завет топ-менеджеров
Старое правило: большие собаки хозяйничают на улице.
Новое правило: на улице хозяйничают самые ловкие.
Старое правило: быть первым или вторым на рынке.
Новое правило: найти нишу и создать нечто новое.
Старое правило: бал правят акционеры.
Новое правило: потребитель – царь и бог.
Старое правило: скудость и ограниченность.
Новое правило: смотреть вокруг, а не внутрь.
Старое правило: оцените вашу команду и играйте с сильнейшими.
Новое правило: наймите заинтересованных.
Старое правило: наймите харизматического CEO.
Новое правило: наймите смелого CEO.
Старое правило: пусть все восхищаются вашим могуществом.
Новое правило: пусть все восхищаются вашей душой.
Создать себе позитивный образ не так сложно, если вы – небольшая быстро развивающаяся биотехнологическая фирма. Есть ли у других компаний моральные силы бросать вызов настоящему и фокусироваться на будущем? И хватит ли акционерам терпения поддержать их?
среда, 6 августа 2008 г.
Как попасть на работу и продвинуться по служебной лестнице в компании «Базовый элемент»
Как попасть на работу и продвинуться по служебной лестнице в компании «Базовый элемент» Главная приемная Олега Дерипаски находится не в «Русале», а в неприметном офисном здании на Рочдельской улице — позади Дома правительства, как раз напротив Трехгорной мануфактуры. Далее |
суббота, 26 июля 2008 г.
Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей
Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы - лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельном взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.
Пролистать
суббота, 12 июля 2008 г.
Олимп управленческих идей
Почему некоторые управленческие идеи получают широкую популярность и приносят славу и удачу своим авторам, а другие нет? Достигшие широкой известности исследователи используют свои концепции в преподавании в школах бизнеса и на внутрикорпоративных курсах. Их идеи обсуждают в книгах и журнальных статьях другие ученые и практики, разделы из популярных работ печатаются в учебниках. Но использование популярных идей не ограничивается временем жизни авторов: созданные ими концепции продолжают «цвести» и после физической смерти ученых. Следовательно, наиболее известные авторы работ по менеджменту купаются в лучах славы на протяжении своей жизни и обретают бессмертие после нее.
На наш взгляд, если некий исследователь стремится к славе, удаче или бессмертию, он должен позаботиться о том, чтобы его теоретические результаты удовлетворяли следующим требованиям:
- Идея должна быть своевременной (то есть обращаться к проблемам своей эпохи).
- Идея должна привлекать внимание потенциальной аудитории. Новые концепции не способны продвигать сами себя. Важную роль в их распространении играют преподаватели бизнес-школ, управленческие консультанты, обучающие компании и издательства.
- Идея должна адресовать организационные требования таким способом, который отвечает индивидуальным потребностям и мнениям менеджеров, к которым они обращены.
- Идея должна обладать составляющими, которые позволят потенциальным пользователям рассматривать их как способные удовлетворить имеющиеся потребности.
- Идея должна быть изложена в привлекательной вербальной форме. Не только потому, что большинство менеджеров узнают о ней во время публичных презентаций, но потому что на основе авторской ее презентации будут разрабатываться видео- и аудиоматериалы.
Почему лишь некоторые из существующих в настоящий момент времени управленческих идей становятся широко популярными? Обратимся к аналогии с фильтром-воронкой. Все вновь созданные концепции «проливаются» в верхнюю ее часть и постепенно, через все более и более узкие фильтры «стекают» вниз. В качестве своеобразных фильтров выступают потребности менеджеров, выгоды от идеи, своевременность концепции, ее продвижение и презентация. Поскольку большинство управленческих идей не соответствуют этим требованиям, они отфильтровываются, и только очень небольшое количество из них заново появляется на другом конце в качестве популярных концепций менеджмента. В результате за последние 100 лет все пять фильтров воронки удалось преодолеть семи управленческим теориям.
четверг, 26 июня 2008 г.
Выплата вознаграждения управляющей компании
ВАС справился с управлениемОдной из схем оптимизации налогообложения станет меньше Выплата вознаграждения управляющей компании в привязке к валовому обороту денежных средств управляемой организации не является экономически оправданными затратами. К такому выводу пришел Федеральный арбитражный суд Западно-Сибирского округа (ФАС ЗСО). Его позицию поддержал Высший арбитражный суд (ВАС). Не исключено, что многим холдингам,... Читать далее > |
среда, 30 апреля 2008 г.
Разрешение конфликтов
«Бизнес выбирают любители затаить обиду» открыть материал ... Марк Герзон (Mark Gerzon) — американский социолог, консультант в области конфликтологии. Окончил Кембридж. Президент и основатель некоммерческой компании Mediators Foundation (учреждена в 1987 году), которая специализируется на разрешении политических, экономических и культурных конфликтов, а также на социальных исследованиях по заказу частных и государственных структур. Герзон консультировал фирмы из сегментов FMCG и хай-тек. Больше всего известен своими коммуникационными проектами: встречами конгрессменов от Республиканской и Демократической партий (в 1997 и 1999 годах), диалогом между участниками Давосского экономического форумом и Всемирного социального форума в Порту-Алегри. В мае текущего года ожидается выход русскоязычного издания его главной работы "Leading Through Conflict. How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities" (бестселлер 2006 года). | ||