ЧИТАТЬ ДАЛЕЕ
воскресенье, 15 мая 2011 г.
Доклад главы администрации МО ГО "Сыктывкар". Первый взгляд
ЧИТАТЬ ДАЛЕЕ
воскресенье, 14 ноября 2010 г.
Стартап
Гай Кавасаки
среда, 7 октября 2009 г.
Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов.
Тимур Беликов.
Полистать книгу.
понедельник, 8 июня 2009 г.
Руководство по выживанию.
Руководство по выживанию. Менеджмент
- какую стратегию выбрать для выживания вашей компании;
- как правильно распределить ограниченные ресурсы и где найти новые источники дохода;
- как повысить эффективность всех систем и процессов в организации;
- как сохранить свою должность и продолжить строить карьеру в любой экономической ситуации;
- как управлять людьми в новых условиях и обеспечить безупречное исполнение антикризисных мер и решений;
- и наконец, как стать руководителем, который сможет привести компанию к выживанию и процветанию в любой экономической ситуации.
воскресенье, 12 апреля 2009 г.
суббота, 6 декабря 2008 г.
Легализация доходов в схемах.
Понятие "отмывание денег полученных преступных путем" - 6
Источники получения преступных средств для последующей их легализации - 7
Последствия отмывания денег - 8
Факторы способствующие отмыванию денег - 9
Цели преступной деятельности по легализации доходов - 10
Способы отмывания денег - 11
Признаки легализации преступных доходов - 12
Приемы отмывания "грязных" денег - 13
Правила которыми руководствуются преступники при отмывании денег - 14
Фазы отмывания "грязных" денег - 15
Этапы (ступени) отмывания денег - 16
Степень риска отмывания на каждой фазе легализации - 17
Методы размещения "грязных" денег - 18
Методы использования преступниками традиционных финансовых инструментов на стадии размещения "грязных" денег - 19
Объекты размещения "грязных" денег - 20
Методы маскировки следов движения преступных денег на этапе размещения "грязных" денег - 21
Методы используемые преступниками на стадии расслоения "грязных" денег - 22
Методы применяемые преступниками на стадии интеграции "грязных" денег - 23
Задави в области борьбы с отмыванием денег - 24
Механизм противодействия в борьбе с отмыванием денег - 25
Меры противодействия легализации "грязных" денег в финансово-кредитных учреждениях - 26
Организации осуществляющие операции с денежными средствами и иным имуществом - 27
Задачи организаций контролирующих финансы - 28
Обязанности организаций осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом - 29
Принципы функционирования системы по борьбе с отмыванием денег - 30
Внутренние правила банковских учреждений по противодействию легализации - 31
Признаки подозрительных валютных операций - 32
Признаки подозрительности операций с денежными средствами в наличной форме - 33
Признаки подозрительности операций в неденежной форме - 34
Операции с денежными средствами или иным имуществом подлежащие обязательному контролю - 35
Признаки подозрительности банковских операций - 36
Идентификация банком клиента для предотвращения отмывания денег - 37
Контоль в банковской сфере путем анализа отчетности клиента - 38
Отношения банков с клиентами в условиях угрозы отмывания денег - 39
Документальное фиксирование информации организациями осуществляющими операции с денежными средствами или иным имуществом - 40
Функции автоматизированной банковской системы по предоставлению сведений об операциях и участних в уполномоченный орган - 41
Требования в части выявления операций по легализации денег предъявляемые Банком России к автоматизированным банковским системам - 42
Данные по операциям легализации денег передаваеммые в Банк России - 43
Дополнительные сведения собираемые банками о своих клиентах согласно указаниям Банка России - 44
Этапы изучения сведений о клиенте - 45
Этапы изучения сведений об операциях подлежащих обязательному контролю - 46
Обязательные программы внутреннего контроля в целях противодействия легализации доходов полученных преступных путем - 47
Принципы комплексных программ специального внутреннего контроля - 48
Программа внутреннего контроля организаций - участников фондового рынка - 49
Задачи Комитета Российской Федерации по финансовому мониторингу - 50
Полномочия Комитета Российской Федерации по финансовому мониторингу - 51
Проверки по вопросам соблюдения требований законодательства РФ о противодействии легализации доходов - 52
Функции Комитета РФ по финансовому мониторингу - 53
Функции председателя Комитета Российской Федерации по финансовому мониторингу - 54
Международное сотрудничество в области противодействия отмыванию преступно полученных денег - 55
Международные документы в области борьбы с отмыванием денег - 56
Факторы обуславливающие необходимость сотрудничества России с европейскими странами по вопросам отмывания денег - 57
Организации по вопросам борьбы с отмыванием денег в разных странах - 58
Обязательные условия приема в FATF - 59
Литература - 60

воскресенье, 2 ноября 2008 г.
Управление по показателям деятельности
Книга «Технологии сбалансированного управления» являет собой качественную подборку испытанных временем подходов к построению эффективных систем управления компаниями. И практикам бизнеса, и студентам эта книга даст кругозор, необходимый для того, чтобы успешно формализовать и в последствии реализовывать стратегии бизнеса. Богатый иллюстративный материал: примеры из реального опыта авторов, описания того, как применяется на практике многое из рассказанного - делает эту книгу уникальным и достойным подражания образцом литературы по управлению. Целевая аудитория - руководители разного уровня, заинтересованные в применении инструментария стратегического управления.
Управление по показателям деятельности
Введение
На каждом этапе своего развития предприятие стремится к определенным целям. Они могут быть различны, так же как и методы их достижения. Для того чтобы оценить близость цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности предприятия.
В настоящее время многие системы оценки результатов деятельности компаний не соответствуют современным требованиям бизнеса. Большинство компаний сосредоточены на исторических финансовых результатах, например на росте объемов продаж, прибыли, дохода на инвестиции. Системы формирования отчетности многих компаний ориентированы на ее внешних потребителей (например, акционеров или регулирующие государственные органы) и обеспечивают в связи с этим соответствующую детализацию информации. Для принятия оптимальных решений руководство компаний должно наряду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, характеризующих бизнес-процессы, персонал, деловую среду (в том числе клиентов и конкурентов). Кроме того, используемые показатели деятельности излишне подробны. Это приводит к тому, что руководство сосредоточивает внимание не на улучшении деятельности компании в целом, а на получении результатов в локальных областях.
Для традиционного подхода характерен выбор только, финансовых показателей и чаще всего в качестве такого показателя выступает чистая прибыль. Этот подход не учитывает того, что увеличение размеров прибыли может быть связано с повышенными рисками или объясняется инфляцией. Современный подход предполагает максимизацию экономической стоимости предприятия как основную задачу управления. Современной компании необходима система показателей, базирующихся как на финансовой, так и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде.
Несоответствие системы только финансовых параметров современным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведению серии исследований в области методик измерения эффективности деятельности бизнеса с учетом внешних и внутренних взаимосвязей бизнес-процессов, а также финансовых и нефинансовых показателей.
B рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Это пагубно сказывалось в будущем на общем финансовом состоянии организации. Для решения проблемы и была разработана концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Ее апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. Впервые концепция сбалансированной системы показателей была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале Harvard Business Review. На основании полученных данных сбалансированная система показателей была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств сбалансированной системы показателей заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь.
Сбалансированная система показателей включает в себя и показатели деятельности (внутренние показатели), отражающие изменения доли рынка, степень удовлетворенности заказчиков. Знание значений этих показателей дает возможность оперативно принимать решения, прогнозировать ситуацию.
Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоянно изменяющихся показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов, качество продукции, скорость поставки, компетентность и дисциплинированность персонала, приводит к благоприятным результатам. А вот прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям. Например, увеличение объема продаж любой ценой может привести к следующим, результатам:
- перерыву в доставке продукций из-за недостатка производственных мощностей для выполнения всех принятых заказов;
- снижению прибыльности из-за предоставления скидок.
Перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана, можно, сказать, что управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.
Конечно, важно понимать, с чего мы начали и к чему пришли сегодня. Однако знание того, что нас ждет на дороге впереди и за первым поворотом, еще важнее для будущего успеха. Организациям требуется система показателей, которая фокусируется на основных бизнес-процессах. Продолжая аналогию с ездой на автомобиле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уровень бензина, прогноз погоды, дорога и пробки на ней – это ключевые показатели.
Необходимо принять во внимание-тот факт, что показатели деятельности - это по своей сути только сигналы о результатах. Сами по себе данные параметры не решают проблем, они только сигнализируют нам об их существовании, подсказывают, где возникла трудность или был достигнут успех, но никогда не ответят на вопрос, почему это происходит. Более глубокий взгляд на процесс управления результатами деятельности организации направлен на:
- решения, которые руководство принимает для достижения целей компании;
- анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.
воскресенье, 26 октября 2008 г.
Путь собственника
Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз
- Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.
- Вы берете на себя все риски.
- Вы сами решаете самые мелкие вопросы
- Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами.
- Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это времени.
- Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.
- Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них взяться.
- Вы хотите, несмотря на рост, сохранить атмосферу, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным.
- Отказаться от некоторых обязанностей. Делать все самому быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами Ваших возможностей.
- Перестать принимать все решения лично. Вам нужно определить, какие решения должны принимать другие. При делегировании полномочий Вы контролируете ситуацию в большей степени.
- Признавайте заслуги своих сотрудников. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями, то есть в данном случае — Вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад в общее дело.
- Предоставить полномочия экспертам. Вы должны передать функции надзора за работой, которая ведется под Вашим прямым руководством, собранной Вами компетентной команде, наделенной полномочиями.
- Избавьтесь от тех, кто Вам не подходит. Вы должны правильно нанимать людей, которые в свою очередь наймут нужных людей и т. д.
- Уделяйте основное внимание стратегии. Вы не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.
- Отойдите в сторону. Вам будет нелегко позволить другим делать то, что Вам хорошо удается и к чему Вы привыкли, особенно если эта работа приносит Вам радость. Но Вы должны отойти в сторону. Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят Вас принять решение по текущим вопросам и спрашивают Вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными.
| Содержание (в формате PDF) 58 КБ |
| Предисловие партнера издания (в формате PDF) 68 КБ |
| Предисловие авторов (в формате PDF) 71 КБ |
| Глава 1. Испытание ростом (в формате PDF) 142 КБ |
| Эта книга на Google Book Search P.S. Mind Map (автор Кукушкин Илья) Пути собственника»: |
суббота, 18 октября 2008 г.
"Безоткатные" технологии
ТАБЛИЦА. Основные мотивы получения отката:
| Мужчины | Материальная выгода | Подтверждение статуса, уважение |
| Женщины | Саморазвитие | Для детей; Наказать организацию. |
| Молодые | Зрелые |
Как вести переговоры об откате.
Откат. «Запрещенный» прием переговоров в действии.
"Безоткатные" технологии.
воскресенье, 12 октября 2008 г.
Правила жизни Боба Парсонса
воскресенье, 5 октября 2008 г.
Лидерство через конфликт
Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности
Дополнительно Подкаст автора на английском языке.
СФ: Вы можете подробнее описать признаки “демагога”?
МГ: Показательный экземпляр “демагогического” лидерства есть у нас благодаря корпорации Enron. Это культивация атмосферы страха. Тысячи людей видели проблемы и были не согласны с топ-менеджментом, но молчали годами! Страх повсюду — и в душе самого “демагога” тоже. Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании.
СФ: Но почему “демагог” — неудачник?
МГ: Пресекая творческие конфликты, он выключает интеллект сотрудника и низводит его до занятия ручным трудом. Страх убивает креативность.