Показаны сообщения с ярлыком Книги. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком Книги. Показать все сообщения

воскресенье, 15 мая 2011 г.

Доклад главы администрации МО ГО "Сыктывкар". Первый взгляд


Документ достаточно обширный и требует дополнительного изучения и сбора информации. Но уже позитив, что он появился и ... доступен без скачивания.

Несколько замечаний:
1. Очень бы не помешали ссылки на целевые программы.
2. Изложение согласно рекомендациям Минэкономики России: цифры, цифры, цифры. Было бы крайне интересно получить возможность задать вопросы и получить квалифицированные ответы уполномоченных работников Администрации.

ЧИТАТЬ ДАЛЕЕ


воскресенье, 14 ноября 2010 г.

Стартап

Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины (2-е издание)
Гай Кавасаки

Это уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.
Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности. Первым книга поможет набраться смелости и сделать шаги в верном направлении, вторым — встряхнуться и пересмотреть свои взгляды на ведение дел.

10 полезных советов от венчурного капиталиста Гая Кавасаки для тех, 
кто начинает свое дело

Вебинар:

среда, 7 октября 2009 г.

Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов.


"Минные поля проектного финансирования: Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов".
Тимур Беликов.

Кредиты под масштабные проекты всегда связаны со значительным риском. В ситуации финансового кризиса банки уделяют особое внимание текущему мониторингу кредитных портфелей. Как на самой ранней стадии предвидеть проблемы с возвратом кредита? Как банку не попасть в зависимость от заемщика, который, чтобы вернуть основной кредит, требует дополнительные займы? Как оценить достоверность информации, которую дает заемщик?

Автор рассматривает все виды рисков, связанные с проектным кредитованием, дает перечень критериев, которые позволят своевременно обнаруживать риски, и рекомендации по их минимизации. Этот микс учебника, сборника кейсов, а местами даже финансового триллера, рассказывает о том, чему обычно не учат в экономических вузах и бизнес-школах, и вскрывает реальную картину игр, в которые играют продвинутые клиенты с финансирующими их банками.

Книга адресована всем, кто связан с выдачей или привлечением долгосрочных кредитов на инвестиционные цели.

Полистать книгу.

понедельник, 8 июня 2009 г.

Руководство по выживанию.






Джон Вон Эйкен
Руководство по выживанию. Менеджмент



Экономический кризис заставляет руководителей и владельцев бизнеса принимать непростые решения и идти на крайние меры. Ведь сегодня выживает только тот, кому хватит упорства в стремлении начать с нуля, храбрости признать предыдущий курс ошибочным или устаревшим и сил довести начатое до конца.



С чего же начать? С ответа на самые острые вопросы, встающие перед любым управленцем в условиях кризиса:
  • какую стратегию выбрать для выживания вашей компании;
  • как правильно распределить ограниченные ресурсы и где найти новые источники дохода;
  • как повысить эффективность всех систем и процессов в организации;
  • как сохранить свою должность и продолжить строить карьеру в любой экономической ситуации;
  • как управлять людьми в новых условиях и обеспечить безупречное исполнение антикризисных мер и решений;
  • и наконец, как стать руководителем, который сможет привести компанию к выживанию и процветанию в любой экономической ситуации.

суббота, 6 декабря 2008 г.

Легализация доходов в схемах.

А. Н. Литвиненко, Е. Ю. Ковалева

Содержание:
Основные понятия в сфере легализации "грязных" денег - 5
Понятие "отмывание денег полученных преступных путем" - 6
Источники получения преступных средств для последующей их легализации - 7
Последствия отмывания денег - 8
Факторы способствующие отмыванию денег - 9
Цели преступной деятельности по легализации доходов - 10
Способы отмывания денег - 11
Признаки легализации преступных доходов - 12
Приемы отмывания "грязных" денег - 13
Правила которыми руководствуются преступники при отмывании денег - 14
Фазы отмывания "грязных" денег - 15
Этапы (ступени) отмывания денег - 16
Степень риска отмывания на каждой фазе легализации - 17
Методы размещения "грязных" денег - 18
Методы использования преступниками традиционных финансовых инструментов на стадии размещения "грязных" денег - 19
Объекты размещения "грязных" денег - 20
Методы маскировки следов движения преступных денег на этапе размещения "грязных" денег - 21
Методы используемые преступниками на стадии расслоения "грязных" денег - 22
Методы применяемые преступниками на стадии интеграции "грязных" денег - 23
Задави в области борьбы с отмыванием денег - 24
Механизм противодействия в борьбе с отмыванием денег - 25
Меры противодействия легализации "грязных" денег в финансово-кредитных учреждениях - 26
Организации осуществляющие операции с денежными средствами и иным имуществом - 27
Задачи организаций контролирующих финансы - 28
Обязанности организаций осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом - 29
Принципы функционирования системы по борьбе с отмыванием денег - 30
Внутренние правила банковских учреждений по противодействию легализации - 31
Признаки подозрительных валютных операций - 32
Признаки подозрительности операций с денежными средствами в наличной форме - 33
Признаки подозрительности операций в неденежной форме - 34
Операции с денежными средствами или иным имуществом подлежащие обязательному контролю - 35
Признаки подозрительности банковских операций - 36
Идентификация банком клиента для предотвращения отмывания денег - 37
Контоль в банковской сфере путем анализа отчетности клиента - 38
Отношения банков с клиентами в условиях угрозы отмывания денег - 39
Документальное фиксирование информации организациями осуществляющими операции с денежными средствами или иным имуществом - 40
Функции автоматизированной банковской системы по предоставлению сведений об операциях и участних в уполномоченный орган - 41
Требования в части выявления операций по легализации денег предъявляемые Банком России к автоматизированным банковским системам - 42
Данные по операциям легализации денег передаваеммые в Банк России - 43
Дополнительные сведения собираемые банками о своих клиентах согласно указаниям Банка России - 44
Этапы изучения сведений о клиенте - 45
Этапы изучения сведений об операциях подлежащих обязательному контролю - 46
Обязательные программы внутреннего контроля в целях противодействия легализации доходов полученных преступных путем - 47
Принципы комплексных программ специального внутреннего контроля - 48
Программа внутреннего контроля организаций - участников фондового рынка - 49
Задачи Комитета Российской Федерации по финансовому мониторингу - 50
Полномочия Комитета Российской Федерации по финансовому мониторингу - 51
Проверки по вопросам соблюдения требований законодательства РФ о противодействии легализации доходов - 52
Функции Комитета РФ по финансовому мониторингу - 53
Функции председателя Комитета Российской Федерации по финансовому мониторингу - 54
Международное сотрудничество в области противодействия отмыванию преступно полученных денег - 55
Международные документы в области борьбы с отмыванием денег - 56
Факторы обуславливающие необходимость сотрудничества России с европейскими странами по вопросам отмывания денег - 57
Организации по вопросам борьбы с отмыванием денег в разных странах - 58
Обязательные условия приема в FATF - 59
Литература - 60



воскресенье, 2 ноября 2008 г.

Управление по показателям деятельности

Книга «Технологии сбалансированного управления» являет собой качественную подборку испытанных временем подходов к построению эффективных систем управления компаниями. И практикам бизнеса, и студентам эта книга даст кругозор, необходимый для того, чтобы успешно формализовать и в последствии реализовывать стратегии бизнеса. Богатый иллюстративный материал: примеры из реального опыта авторов, описания того, как применяется на практике многое из рассказанного - делает эту книгу уникальным и достойным подражания образцом литературы по управлению. Целевая аудитория - руководители разного уровня, заинтересованные в применении инструментария стратегического управления.

Управление по показателям деятельности

Введение

На каждом этапе своего развития предприятие стремится к определенным целям. Они могут быть различны, так же как и методы их достижения. Для того чтобы оценить близость цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности предприятия.

В настоящее время многие системы оценки результатов деятельности компаний не соответствуют современным требованиям бизнеса. Большинство компаний сосредоточены на исторических финансовых результатах, например на росте объемов продаж, прибыли, дохода на инвестиции. Системы формирования отчетности многих компаний ориентированы на ее внешних потребителей (например, акционеров или регулирующие государственные органы) и обеспечивают в связи с этим соответствующую детализацию информации. Для принятия оптимальных решений руководство компаний должно наряду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, характеризующих бизнес-процессы, персонал, деловую среду (в том числе клиентов и конкурентов). Кроме того, используемые показатели деятельности излишне подробны. Это приводит к тому, что руководство сосредоточивает внимание не на улучшении деятельности компании в целом, а на получении результатов в локальных областях.

Для традиционного подхода характерен выбор только, финансовых показателей и чаще всего в качестве такого показателя выступает чистая прибыль. Этот подход не учитывает того, что увеличение размеров прибыли может быть связано с повышенными рисками или объясняется инфляцией. Современный подход предполагает максимизацию экономической стоимости предприятия как основную задачу управления. Современной компании необходима система показателей, базирующихся как на финансовой, так и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде.

Несоответствие системы только финансовых параметров современным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведению серии исследований в области методик измерения эффективности деятельности бизнеса с учетом внешних и внутренних взаимосвязей бизнес-процессов, а также финансовых и нефинансовых показателей.

B рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Это пагубно сказывалось в будущем на общем финансовом состоянии организации. Для решения проблемы и была разработана концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Ее апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. Впервые концепция сбалансированной системы показателей была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале Harvard Business Review. На основании полученных данных сбалансированная система показателей была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств сбалансированной системы показателей заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь.

Сбалансированная система показателей включает в себя и показатели деятельности (внутренние показатели), отражающие изменения доли рынка, степень удовлетворенности заказчиков. Знание значений этих показателей дает возможность оперативно принимать решения, прогнозировать ситуацию.

Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоянно изменяющихся показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов, качество продукции, скорость поставки, компетентность и дисциплинированность персонала, приводит к благоприятным результатам. А вот прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям. Например, увеличение объема продаж любой ценой может привести к следующим, результатам:

    недовольству клиентов навязанной продукцией, не соответствующей их запросам; 
  • перерыву в доставке продукций из-за недостатка производственных мощностей для выполнения всех принятых заказов; 
  • снижению прибыльности из-за предоставления скидок. 

Перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана, можно, сказать, что управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.

Конечно, важно понимать, с чего мы начали и к чему пришли сегодня. Однако знание того, что нас ждет на дороге впереди и за первым поворотом, еще важнее для будущего успеха. Организациям требуется система показателей, которая фокусируется на основных бизнес-процессах. Продолжая аналогию с ездой на автомобиле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уровень бензина, прогноз погоды, дорога и пробки на ней – это ключевые показатели.

Необходимо принять во внимание-тот факт, что показатели деятельности - это по своей сути только сигналы о результатах. Сами по себе данные параметры не решают проблем, они только сигнализируют нам об их существовании, подсказывают, где возникла трудность или был достигнут успех, но никогда не ответят на вопрос, почему это происходит. Более глубокий взгляд на процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

    выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты; 
  • решения, которые руководство принимает для достижения целей компании; 
  • анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности. 



воскресенье, 26 октября 2008 г.

Путь собственника

Путь собственника

Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз

















О книге

Вы основатель компании, которая удваивает обороты каждый год. Вот несколько важных признаков того, что вам надо прочесть эту книгу.
  • Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.
  • Вы берете на себя все риски.
  • Вы сами решаете самые мелкие вопросы
  • Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами.
  • Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это времени.
  • Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.
  • Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них взяться.
  • Вы хотите, несмотря на рост, сохранить атмосферу, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным.

1. Вначале Вашей целью было основать бизнес, нанять несколько человек, привлечь клиентов, получить какой-либо доход и удержаться на плаву. Но цели Вашей компании меняются уже при переходе на этап начального роста: это не просто выживание, а развитие. Чтобы преуспеть на этапе начального роста, Вы должны:
  • Отказаться от некоторых обязанностей. Делать все самому быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами Ваших возможностей.
  • Перестать принимать все решения лично. Вам нужно определить, какие решения должны принимать другие. При делегировании полномочий Вы контролируете ситуацию в большей степени.
  • Признавайте заслуги своих сотрудников. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями, то есть в данном случае — Вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад в общее дело.
2. При переходе ко второму этапу — быстрому росту — основное внимание нужно направить на разработку целей, благодаря которым компания сможет стать лидером. Для успешного развития необходимо:

  • Предоставить полномочия экспертам. Вы должны передать функции надзора за работой, которая ведется под Вашим прямым руководством, собранной Вами компетентной команде, наделенной полномочиями.
  • Избавьтесь от тех, кто Вам не подходит. Вы должны правильно нанимать людей, которые в свою очередь наймут нужных людей и т. д.
  • Уделяйте основное внимание стратегии. Вы не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.
  • Отойдите в сторону. Вам будет нелегко позволить другим делать то, что Вам хорошо удается и к чему Вы привыкли, особенно если эта работа приносит Вам радость. Но Вы должны отойти в сторону. Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят Вас принять решение по текущим вопросам и спрашивают Вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными.

Отрывки из книги:

суббота, 18 октября 2008 г.

"Безоткатные" технологии


Как вы определяете откат и чем он отличается от банальной взятки?

Максим Горбачёв: Откат - это сумма, негласно выплачиваемая лицу, принимающему решение (ЛПР) или влияющему на принятие решения (ЛВПР) в организации-покупателе о приобретении товаров и (или) услуг представителем компании-поставщика, предлагающим эти товары или услуги. В отличие от взятки, существующей во всех сферах (государственная система, образование, судопроизводство и т.д.), откат напрямую связан с коммерческой сферой.

Не переходите ли вы грань в обучении менеджеров тому, как давать откаты?

Дмитрий Ткаченко: Наше отношение к откатом очень простое: мы – против откатов! Но в каких случаях следует использовать этот неэтичный, аморальный, хотя и не противоречащий Библии и десяти заповедям, но при этом уголовно наказуемый «способ убеждения»?

Их две. Первая – поставка низкокачественного товара по завышенной цене. В этом случае «личный бонус» - единственная возможность организовать сбыт такого товара. Вторая – поставка тем организациям, которые без отката не покупают – большая часть поставок естественным монополиям и государственных и муниципальных закупок.

В ряде случаев, откат выступает как «двигатель прогресса» - именно он часто становится аргументом, стимулирующим принятие решения о внедрении новых, передовых технологий.

Можно ли откатом заменить продажи? На наш взгляд – нет. Мы считаем, что вести переговоры об откате следует только тогда, когда вы применили все известные способы «белых» продаж: выявление потребностей и пожеланий, техники аргументации, работу с сомнениями и возражениями… Давая откаты там, где этого можно было не делать, вы сами рубите сук, на котором сидите. Аппетиты получателей откатов растут, а рентабельность на большинстве рынков снижается. В результате наступает момент, когда работа со многими компаниями, сотрудники которых получают откат, становится невыгодной с экономической точки зрения – вся маржа уходит на откаты.

Интересный момент: приглашая нас провести данный тренинг, руководители компаний практически никогда не ставят цель - «Научите их давать!». Цель обычно иная - «Снизьте расходы на откаты!». Чем мы собственно и занимаемся. Интересный момент – после наших тренингов суммы выплат «личных бонусов» по организации в целом снижаются.

ТАБЛИЦА. Основные мотивы получения отката:

МужчиныМатериальная выгодаПодтверждение статуса, уважение
ЖенщиныСаморазвитие
Для детей;
Наказать организацию.
 МолодыеЗрелые


Дополнительно:

Как вести переговоры об откате.

Откат. «Запрещенный» прием переговоров в действии.

"Безоткатные" технологии.

воскресенье, 12 октября 2008 г.

Правила жизни Боба Парсонса



Боб Парсонс успешный предприниматель, который прожил интересную жизнь и которому удалось создать одну из крупнейших интернет-компаний GoDaddy. На своём сайте он опубликовал пост, озаглавленный "Роберт, они не съедят тебя", мои правила выживания".

Я (Rafael Osipov) перевёл его на русский язык. Английский оригинал находится здесь.


"Роберт, они не съедят тебя", мои правила выживания. 

Год назад меня пригласили выступить на одной из утренних деловых встреч, которые проводил местный бизнес-журнал. Участники встречи могли заранее прислать вопросы выступающим, на которые во время встречи надо было ответить. Один из вопросов, адресованный мне, звучал так - "Что бы вы посоветовали тому, кто только начинает свой бизнес?"

Мне нравились правила Клинта Иствуда.

В то время я как раз читал один из мужских журналов. На обложке был изображён Клинт Иствуд и был дан заголовок: "Правила жизни Клинта Иствуда". Я нашёл эти правила интересными для себя. Они звучали как "Ты это то, как ты проживаешь свою жизнь", "Избегай перфекционизма" и так далее. Трудно не уважать такого человека как Иствуд и я счёл, что его правила весьма неплохи. И чем больше я думал об этом, я понимал, что спустя годы я создал некий свод правил и принципов которых я очень стараюсь придерживаться. И эти правила, в большинстве случаев явились основой всего того, что я достиг в жизни.

За несколько недель до той деловой встречи я попытался сформулировать в письменной форме те правила, которых я придерживаюсь в жизни. Во время запланированной деловой встречи я прочёл свои правила в конце моего выступления.
Реакция слушателей меня удивила. Я был завален просьбами получить копию моих правил. Спустя несколько дней отредактированный список был опубликован в газете Arizona Republic. Меня даже пригласили на местное радио, чтобы взять интервью по поводу данного свода правил.

С тех пор некоторые правила претерпели правку, другие были объединены, и добавлено несколько новых. И несмотря на это список правил, которые я зачитал в то утро на деловой встрече очень похож на тот, который приведён в конце этой статьи.

Мои правила были сформированы значительными событиями, которые происходили в моей жизни.

В то время, когда я пишу это мне 54 года. И я подозреваю, что за свою жизнь я пережил больше захватывающих моментов, чем может мечтать большинство людей. Я расскажу о себе вкратце.

Я родился в небогатой семье в Балтиморе. Наша семья постоянно испытывала недостаток денежных средств. Я лично зарабатывал всё, что я получал. Очень немногое доставалось мне просто так.

Я работал с тех пор как я себя помню. Это была доставка и продажа газет, работа на бензоколонке, работа строителем и на фабрике. Свои собственные деньги я всегда зарабатывал сам.

Не все события в моей жизни были счастливыми. 

Меня могли дважды пристрелить, во время ограбления бензоколонки, на которой я работал в 16 лет. К моему удивлению мой потенциальный убийца не нажал на спусковой крючок. Это спасло нас обоих. Я выжил, а он отправился в тюрьму, но не навсегда. В конце концов несмотря на наличие других свидетелей я был единственным кто свидетельствовал против преступников. Они получили большие сроки заключения.

В составе корпуса морских пехотинцев в 1969 году мне довелось участвовать во вьетнамской военной кампании. Будучи простым пехотинцем я вынес из этого несколько несколько ключевых жизненных уроков, которые оформились в виде некоторых правил, которыми я руководствуюсь в жизни. В первую очередь - насколько важную роль играют "удача" или "карма" в нашей жизни. Во время боевых действий я нёс службу в первом батальоне 26-го полка Морских Пехотинцев. 

Мы действовали на рисовых плантациях провинции Куанг Нам. Небольшими группами (по 7-10 человек, в зависимости от текущих потерь) каждую ночь мы оставляли наши позиции и выдвигались на несколько километров вглубь рисовых плантаций и устраивали засады. В то время как многие другие участвовали в боях и поболее моего, я встретил свою участь. После пяти-шести недель боев я был ранен и эвакуирован в госпиталь на территории Японии. Я возвращался во Вьетнам несколько раз после этого, но возвращался с целью доставки секретных документов. Несмотря на мои просьбы вернуть меня в строй, перевода я так и не дождался.

После службы в армии, использовав льготу для бывших военнослужащих, я поступил в колледж и закончил Университет Балтимора как специалист в бухгалтерии. Я занимался в основном ночами. После колледжа я сдал сертификационный экзамен по специальности. Я работал бухгалтером только несколько лет. Львиную долю моей карьеры составила работа частным предпринимателем.

Я был очень удачлив в том, что касается бизнеса.

Я открыл филиал компании LeaseAmerica и преуспел в этом бизнесе. На протяжении четырёх лет я был вовлечён в этот бизнес. Он вырос до 84 служащих, а оборот составил 150 миллионов долларов. Этот успех помог мне понять как вести бизнес в индустрии, в которой я работаю в настоящее время.

Немного погодя после того, как я начал бизнес с LeaseAmerica я открыл программистскую компанию в подвале собственного дома. Я начинал с небольшим количеством денег и назвал компанию Parsons Technology. Я владел этим бизнесом 10 лет, вырастил его до 1000 сотрудников и около 100 миллионов долларов годовых продаж. В конечном итоге я продал Parsons Technology компании Intuit. Так как мы с женой были только инвесторами и компания не имела долгов мы получили полную цену за компанию.

Вскоре после продажи Parsons Technology мы с моей женой решили идти каждый своей дорогой по этой жизни. Я переехал в Аризону и отошёл от дел на один год, это было условием контракта с Intuit.

Но бездеятельность оказалась не для меня.

После обязательного годового отхода от дел, используя заработанные с продажи Parsons Technology деньги я начал новый бизнес. Этот бизнес в конечном итоге стал The GoDadddy Group. Я начал этот бизнес с нуля, вёл его без поглощений других компаний и разработал собственные продукты. В процессе становления бизнеса я бывал в шаге от того, чтобы всё потерять, и предпочёл рискнуть всем имуществом, но не закрывать GoDaddy. Сегодня GoDaddy мировой лидер в области предоставления услуг в регистрации доменных имён и имеет позитивный поток наличности с 2001 года, что не так плохо для интернет-компании. В момент написания этого текста я продолжаю быть единственным инвестором в GoDaddy.

На всём протяжении жизненного пути, я собрал некий свод правил, к которому прибегаю в различных ситуациях. Часть правил была "рождена" во время тяжёлых испытаний, другая - во время изучения мной истории. Я знаю, что эти правила работают, потому что я применяю их в своей деловой и частной жизни.

И ещё кое-что.
Я много раз читал, что оригинальные идеи очень редко встречаются. Это определённо так, когда дело касается описанных здесь правил. Я не могу даже представить, что хоть какое-то из моих правил представляет собой новую, оригинальную идею.

Мой вклад лишь в том, что я собрал эти идеи, применил их в своей жизни и могу утверждать с высокой степенью достоверности - что они работают.

Пока я описывал свои 16 правил в ответе на тот вопрос о бизнесе мне говорили, что эти правила можно применить для достижения почти любых целей.

Итак, мои 16 правил жизни:

1. Вылезайте из своей зоны комфорта и держитесь от неё подальше. Я верю, что когда мы находимся в своей зоне комфорта, не происходит ничего, что имело бы значение. Я слышал, как люди часто говорят: "Мне важна стабильность". Я на это отвечаю просто: "Стабильность для мертвецов". 

2. Никогда не сдавайтесь. С первой попытки редко что получается. Лишь потому, что у вас что-то не получилось, не стоит делать выводов, что вообще ничего не выйдет. Это лишь означает, что вы выбрали неверный подход. Если бы это было легко, то каждый бы мог это сделать и для вас не было бы никакого шанса отличиться.

3. Если вы готовы сдаться, значит вы куда ближе к успеху, чем предполагаете.
Есть старая китайская поговорка, которую я очень люблю и считаю, что она верна. Вот она: "Искушение сдаться будет особенно сильным незадолго до победы".

4. Что касается всех тех вещей, которые вас беспокоят: заранее смиритесь с худшим, что может произойти. Причём постарайтесь понять в деталях, как именно это "худшее" может выглядеть. Очень редко худшее развитие событий бывает хуже развития событий "неопределённых". Мой отец говорил мне раньше, когда я лез вон из кожи, пытаясь развить Parsons Technology - "Хорошо, Роберт, если это не сработает, это тебя не съест".

5. Сфокусируйтесь на ваших желаниях и помните, что мысли материальны. Случится всё именно так, как вы об этом думаете.

6. Беритесь за такой объём работы, который можете осилить за один день. Не имеет значения насколько сложной является ваша ситуация. Её можно преодолеть, если не увлекаться заглядыванием в будущее, а сфокусироваться на решении текущих задач, стоящих перед вами в настоящий момент. Вы сможете решить любую проблему, разбивая её на ежедневные задачи.

7. Всегда двигайтесь вперёд. Никогда не прекращайте вкладывать в будущее, не прекращайте самосовершенствоваться, не прекращайте делать что-то новое. В момент, когда вы остановитесь в том, чтобы делать своё дело лучше, оно начнёт умирать. Поставьте себе цель становиться лучше каждый день, хоть ненамного. Руководствуйтесь японской концепцией "кайдзен" *). Ежедневные небольшие свершения приведут в конечном итоге к большой победе.

8. Принимайте решения быстро. Помните, что говорил генерал времён Гражданской Войны Текумси Шерман: "Хороший план выполненный сегодня во много раз лучше идеального плана, выполненного завтра".

9. Измеряйте всё, что для вас значимо. Я клянусь - это правда. Всё что измеряется и находится под присмотром, развивается.

10. Всё что оставлено без присмотра разрушается. Если вы хотите выявить неизвестные вам проблемы, то обратите свой взор на области, которые оставались без вашего внимания какое-то время. Я гарантирую, что проблемы будут именно там.

11. Следите за своими конкурентами, но уделяйте большее внимание тому, чем вы занимаетесь сами. Когда вы наблюдаете за конкурентами помните, что всё выглядит хорошо с большого расстояния. Даже наша планета, если отлететь от неё на приличное расстояние может показаться мирным местом.

12. Никогда и никому не давайте себя запугать. В нашем обществе, с нашими законами и условиями равенства, вы имеете столько-же прав заниматься своим делом, как и другие. При условии, что ваша деятельность законна.

13. Никогда не ждите от жизни справедливости. Жизнь несправедлива. Вы сами создаете себе препятствия. Будет неплохо, если единственным определением справедливости для вас будет нечто вроде оплаты проезда в автобусе (примечание переводчика: здесь игра слов: fair (справедливость) и fare (плата за проезд)).

14. Решайте свои проблемы сами. Вы обнаружите, что решая свои проблемы самостоятельно, вы сможете быть на переднем краю бизнеса. Masura Ibuka, со-основатель корпорации SONY верно заметил "Ты никогда не добьешься успеха в технологиях, бизнесе или в чём-то другом, если будешь просто следовать за другими". Также есть старая восточная поговорка, которую я регулярно себе напоминаю. Звучит она так: "Мудрый человек сам себе советчик"

15. Не судите себя слишком строго. Часто, как минимум половина наших достижений - это результат удачи. Никто из нас не контролирует свою жизнь в той степени, в которой ему кажется.

16. В жизни всегда есть повод для улыбки. Найдите его. В конце концов вам повезло, что вы живы. Жизнь коротка. Всё больше и больше я соглашаюсь со своим младшим братом. Он постоянно напоминает мне: "Важно прожить жизнь не долго, а хорошо."

*) Дополнительно: 

Спасибо за ссылку Максиму Крайнову 

воскресенье, 5 октября 2008 г.

Лидерство через конфликт

НОВИНКИ

Лидерство через конфликт
Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности












О книге

Конфликт… Под этим словом мы, как правило, подразумеваем что-то очень серьезное: разногласия на высших уровнях руководства крупных компаний, военные или торговые конфликты между государствами, проблемы в парламенте страны. 
А тем временем, огромное количество житейских и деловых конфликтов стали непосредственной частью нашей жизни. Они доставляют нам множество неприятностей и отравляют жизнь.
Эта книга научит вас улаживать разногласия. Умение слушать, слышать, учитывать интересы заинтересованных сторон и выступать лидером при решении конфликтов — вот часть того, что вы найдете в этой книге.
Книга рекомендуется к прочтению всем менеджерам, студентам магистратуры и программ MBA

Для кого эта книга
Книга рекомендуется к прочтению директорам организаций, менеджерам всех уровней, студентам магистратуры и программ MBA.

Дополнительно 
скачать mp3Подкаст автора на английском языке.

Интервью с автором книги в журнале Секрет Фирмы

СФ: Вы можете подробнее описать признаки “демагога”?

МГ: Показательный экземпляр “демагогического” лидерства есть у нас благодаря корпорации Enron. Это культивация атмосферы страха. Тысячи людей видели проблемы и были не согласны с топ-менеджментом, но молчали годами! Страх повсюду — и в душе самого “демагога” тоже. Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании.

СФ: Но почему “демагог” — неудачник?

МГ: Пресекая творческие конфликты, он выключает интеллект сотрудника и низводит его до занятия ручным трудом. Страх убивает креативность.